Avant-propos de Paul Martin pour Sauvegarder l’avenir

Quand Sauvegarder l’avenir a été publié pour la première fois il y a près de 10 ans, cela faisait une dizaine d’années que les gouvernements fédéral et provinciaux du Canada avaient uni leurs efforts pour consolider notre régime public de pensions de retraite et rétablir sa viabilité.  Le compte-rendu que Bruce Little a fait de ce processus, combiné à son analyse des implications et conséquences au cours des années qui ont suivi, n’a rien perdu de sa pertinence. Il a la même  résonance aujourd’hui que lors de la parution du livre. En effet, de nombreux pays sont confrontés aujourd’hui aux mêmes défis que le Canada a dû relever il y a 20 ans : Comment subvenir aux besoins d’une population vieillissante, dont l’espérance de vie s’allonge? Quelles politiques serviront l’important objectif d’équité entre les générations? Comment assurer la pérennité des régimes publics de pensions, ainsi que leur solvabilité sur le plan actuariel? Quels outils faut-il utiliser pour gérer et faire fructifier l’actif de la caisse de retraite? Comment faut-il gérer et superviser les placements d’une caisse de retraite publique? Ce sont des questions auxquelles le Canada s’est attaqué en 1997, en toute transparence et avec beaucoup d’audace.  Les réponses auxquelles nous sommes parvenus n’ont pas résolu toutes nos difficultés en ce qui a trait à l’épargne-retraite et aux aînés.  Toutefois, elles nous ont bien servis et ont permis aux dirigeants de s’appuyer sur des bases solides, au lieu d’avoir à réagir en situation de crise. Pour toutes ces raisons, la traduction de ce livre en chinois est une excellente nouvelle. Pour bien comprendre l’histoire du Régime de pensions du Canada (RPC) et de l’Office d’investissement du Régime de pensions du Canada (OIRPC), il est important de rappeler la situation budgétaire et économique dans laquelle se trouvait le Canada au début des années 1990. En 1993, quand notre gouvernement est arrivé au pouvoir, le Canada se trouvait dans une situation budgétaire désastreuse. Le gouvernement fédéral n’avait pas réussi à équilibrer le budget depuis près de 30 ans. Le déficit se creusait à la vitesse grand V. La dette nationale enflait. Sur chaque dollar collecté par le gouvernement fédéral, près de 36 cents étaient consacrés au service de la dette. Ces fonds n’étaient donc pas investis dans des services sociaux essentiels comme la santé et l’éducation, ni dans des initiatives pouvant stimuler notre compétitivité économique. Il était impératif d’agir, et après de vastes consultations publiques, nous avons présenté le budget fédéral de 1995 dans le but de redresser la situation. Nos efforts ont été couronnés de succès et au bout de quatre ans, le déficit budgétaire s’était transformé en excédent et nous étions en mesure de réinvestir dans des secteurs hautement prioritaires. Le ratio dette/PIB du Canada, jusque-là un des pires du G7, s’est hissé au premier rang. Nous avions redressé le déficit, mais ce n’était pas la seule bombe à retardement qui menaçait l’avenir financier du Canada. Il y avait aussi notre système de revenu de retraite. En 1997, le RPC donnait des signes de tension évidents.  Sous l’impulsion d’une démarche coopérative des gouvernements fédéral et provinciaux dans les années 1960, la création du RPC visait à combattre la pauvreté chez les aînés et à établir une prestation de retraite modeste, mais garantie, à tous les travailleurs canadiens. Comme outil de politique publique, le RPC a été un franc succès. Il a permis de réduire de façon drastique le nombre d’aînés vivant dans la pauvreté, devenant un des piliers du système de revenu de retraite du Canada. Pourtant, trente années plus tard, le RPC battait de l’aile. Année après année, il versait plus qu’il ne recevait, pour finalement présenter un passif non capitalisé, qui dépassait même notre dette nationale. Non seulement la viabilité du RPC était dangereusement compromise, mais la confiance de la population à l’égard du régime s’était nettement détériorée. Nos propres études ont révélé que le pessimisme des jeunes Canadiens concernant leurs perspectives de retraite s’était mué en fatalisme. Il était simplement admis que, au moment de leur retraite, les pensions publiques seraient épuisées. La solution était évidente, mais peu engageante sur le plan politique. Des gouvernements aux orientations politiques opposées devaient unir leurs efforts et imposer collectivement une hausse des cotisations aux travailleurs et aux employeurs afin de rétablir la solvabilité actuarielle du RPC. Après l’énorme sacrifice consenti pour rééquilibrer le budget fédéral, la perspective d’une nouvelle grande réforme structurelle suscitait des réticences. Toutefois, en tant que ministres des Finances, nous étions convaincus de la nécessité de réformer le RPC. Si nous laissions le RPC courir à sa perte en toute connaissance de cause, non seulement nous manquions à notre devoir envers les générations futures de retraités, mais cela réduisait à néant tout le travail accompli pour équilibrer le budget fédéral. Le Canada perdrait sa crédibilité nouvellement acquise, tant sur le plan national qu’international.  La classe politique des démocraties modernes est souvent accusée de négliger le long terme pour se concentrer sur les problèmes à court terme, en vue d’une réélection.  Les ministres des Finances se sont montrés à la hauteur de la situation. Les réformes ont permis une hausse graduelle des primes, le rétablissement de la viabilité du RPC et un retour des pensions publiques sur la voie de la santé. Notre objectif premier était atteint.  Il restait toutefois un défi à relever. Pour éviter que l'histoire ne se répète, nous devions améliorer la gestion des fonds pour le long terme et créer les structures institutionnelles qui favoriseraient la croissance. C’est ce qui a conduit à la naissance de l’OIRPC. Confier la gestion des placements d’une caisse de retraite publique à un organisme indépendant était une idée assez nouvelle. Pour les gouvernements habitués à conserver un contrôle direct sur les importantes sources de financement et les leviers de politique économique, cela s’apparentait à une hérésie. Toutefois, nous en sommes venus à la conclusion que cette approche était précisément ce dont nous avions besoin pour renforcer la confiance de la population et obtenir des rendements de placement fiables. Notre ambition était de confier la gestion de la caisse de retraite à des professionnels chevronnés du secteur de la finance, qui agiraient de manière totalement indépendante et sans aucune contrainte de nature politique ou électorale. Avec le recul, ce modèle d’indépendance s’est avéré tout à fait essentiel au succès du RPC. De plus, nous nous sommes rendu compte qu’il ne suffirait pas de dire que l’OIRPC fonctionnerait de manière indépendante. Il nous fallait le prouver. Nous avons donc décidé de nommer un conseil hautement qualifié et indiscutablement apolitique. En fait, nous sommes allés plus loin. Pour souligner notre volonté de recruter un conseil d’administration indépendant, composé de professionnels du secteur privé, nous avons délégué le processus de nomination à un tiers, afin de gommer encore toute influence politique. Un comité de nomination composé de Canadiens respectés a été créé. Il s’est employé à recruter les membres du conseil de l’OIRPC. Adoptant exactement le ton professionnel que nous avions espéré, le nouveau conseil a  immédiatement commencé à bâtir une équipe de gestion en ciblant les meilleurs talents du secteur financier.    Nous avions prouvé aux marchés des capitaux notre volonté de professionnaliser le nouvel office d’investissement. Il nous restait alors une tâche importante : définir le mandat de l’OIRPC. Pour tous ceux qui cherchent à comprendre le succès de l’OIRPC, je voudrais dire ceci : la plupart des observateurs s’attendaient à nous voir définir des conditions artificielles pour le mandat de l’OIRPC. Ils pensaient que les fonds seraient déroutés et fractionnés au profit d’objectifs politiques variés. Aurait-il pour mandat d’investir uniquement dans des entreprises canadiennes? Se pourrait-il que les fonds soient utilisés à d’autres fins que les pensions? Les rendements de placement seraient-ils placés sous la responsabilité des dirigeants politiques?  Selon nous, il fallait que la réponse à chacune de ces questions soit négative. En créant l’OIRPC, nous étions déterminés à servir un objectif, et un seul : la santé et la pérennité du RPC.  C’est pourquoi nous avons donné à l’Office d’investissement un mandat concis et clair, ancré dans la loi : « dégager un rendement maximal tout en évitant des risques de perte indus. » C’est dans la simplicité de ce mandat que réside, selon moi, l’efficacité de l’OIRPC. En mettant l’accent sur l’optimisation des rendements, nous avons éliminé toutes les autres distractions potentielles. Les marchés savent que les décisions de placement ne sont pas guidées par des considérations politiques. Les gestionnaires n’ont pas à s’inquiéter de la meilleure stratégie financière. Et les bénéficiaires ont l’assurance que le RPC n’est utilisé que pour les retraités, et seulement les retraités. Par ricochets, d’autres objectifs ont été atteints. L’optimisation des rendements a entraîné une forte croissance de la caisse. Cette réussite attire les meilleurs talents de la finance et de la gestion de placements; les bénéficiaires canadiens profitent ainsi des stratégies financières et de placement les plus élaborées. Et cela crée un avantage supplémentaire : l’OIRPC est en mesure de saisir des occasions de placement exclusives, accessibles seulement aux acteurs financiers qui ont l’envergure et l’expertise requises. Les résultats parlent d'eux-mêmes. La caisse du RPC est devenue une des plus importantes caisses de retraite du monde et affiche une des meilleures feuilles de route au chapitre des rendements.  Elle représente aujourd’hui un actif d’environ 300 milliards de dollars. Ce chiffre dépasse largement les projections, selon lesquelles ce seuil ne serait pas atteint avant plusieurs années.     Cette envergure lui permet d’explorer des stratégies qui sont inaccessibles à d’autres investisseurs institutionnels. Par exemple, l’OIRPC a été un des premiers organismes de pensions occidentaux à investir sur le marché chinois. Aujourd’hui, cet héritage continue de profiter aux deux économies.  L’OIRPC a procuré à notre régime public de pensions une solidité financière qui lui permet de servir la cause d’une meilleure sécurité financière pour des millions de retraités canadiens. Enfin, la viabilité actuarielle de la caisse a été confirmée pour au moins encore 75 ans. Pour toutes ces raisons, la création de l’OIRPC est une décision que la plupart des Canadiens approuvent. Nombre des personnes qui ont participé à ce processus, et j’en fais partie, sont immensément satisfaites des résultats. Vingt ans après la mise en œuvre des réformes décrites dans ce livre, les gouvernements fédéral et provinciaux du Canada ont une nouvelle fois uni leurs efforts. La viabilité actuarielle du RPC étant établie, le débat ne portait pas sur le sauvetage du régime public de pensions ni sur les décisions visant à assurer sa pérennité. Grâce, en partie, à la solidité et à la réussite de l’OIRPC, il a été décidé que les prestations du RPC seraient augmentées pour accroître le revenu de retraite des aînés du Canada.  À bien des égards, c’est le meilleur héritage imaginable pour les décisions que nous avons prises il y a deux décennies et le livre que vous êtes sur le point de lire raconte tout cela avec une précision remarquable. À tous ceux qui s’interrogent sur le secret de la réussite de l’OIRPC, je voudrais dire ceci : il n’y a pas de secret. Tout réside dans l’indépendance de son conseil d’administration et dans la concision et la clarté de son mandat.Paul Martin