L’essor rapide de l’intelligence artificielle ouvre des possibilités captivantes pour la productivité de la main-d’œuvre et la création de valeur. Mais les conseils d’administration et les équipes de direction sont-ils prêts à la transition des talents que l’IA exigera? Intégrer l’IA et le capital humain, un nouveau rapport de l’Institut sur les données d’Investissements RPC, explore comment les investisseurs peuvent aider les entreprises à relever ce défi. Il examine les stratégies de trois sociétés de premier plan : Investissements RPC, Standard Chartered et General Atlantic.
L’extrait suivant décrit l’approche de Standard Chartered.
Résilience, pensée critique et capacité à gérer l’ambiguïté.
« À mesure que l’automatisation et l’IA transformeront le milieu de travail, ces “compétences humaines” deviendront tout aussi essentielles que les compétences techniques », a déclaré Tanuj Kapilashrami, cheffe de la stratégie et de la gestion des talents à Standard Chartered, une banque mondiale qui exerce ses activités dans plus de 50 marchés.
« Je les appelle des “compétences habilitantes”, car elles nous permettent de réaliser cette transition », a précisé Mme Kapilashrami. « Je crois sincèrement que l’automatisation et l’IA vont permettre d’augmenter la productivité. Mais je crois également que ces compétences habilitantes seront essentielles pour permettre aux employés de procurer ce que les technologies et les machines ne peuvent pas offrir. »
En 2020, Standard Chartered a réalisé une évaluation exhaustive de l’ensemble de l’entreprise pour déterminer les compétences et les emplois qui seraient essentiels aux activités de la banque au cours des trois, cinq et dix prochaines années, et met régulièrement à jour cette analyse. Elle l’a notamment actualisée après l’arrivée de ChatGPT, qui a permis la démocratisation de l’IA générative. Cette analyse réalisée par la banque a révélé que les emplois existants allaient probablement être très perturbés. Si de nombreux postes semblent voués à disparaître, un grand nombre de nouveaux postes, notamment axés sur la gouvernance de l’IA, l’ingénierie rapide et l’éthique, est susceptible d’émerger. De plus, si des compétences techniques comme l’analyse de données, la visualisation et la cybersécurité deviennent essentielles pour la banque, ce sera également le cas de la pensée créative et d’autres capacités humaines.
Une analyse réalisée par la suite sous l’angle du genre a révélé qu’une part démesurée des perturbations d’emploi toucherait les femmes au sein du personnel. La formation et le recyclage professionnel doivent être une priorité.
« Il est devenu très clair que si nous ne procédions pas au relèvement de compétences, au recyclage professionnel et au redéploiement du personnel, la proportion de femmes dans notre entreprise diminuerait », a déclaré Mme Kapilashrami.
Ayant repéré ses lacunes au niveau des compétences, la banque a entrepris de les combler au moyen d’un plan pluriannuel visant à préparer le personnel à l’avenir. Plus précisément :
- En 2020, elle a établi des académies de compétences futures afin d’offrir des occasions d’apprentissage et de perfectionnement aux employés sur des compétences techniques et humaines.
- Elle a mis en place une plateforme fondée sur l’IA pour sélectionner du contenu et accroître les occasions d’apprentissage.
- Elle a déployé une « plateforme de talents » fondée sur l’IA pour répondre à la demande et à l’offre de compétences au sein de l’organisation et donner aux employés l’occasion de travailler sur des projets qui correspondent à leurs intérêts. Un analyste des risques à Bangalore, par exemple, pourrait avoir les compétences nécessaires pour contribuer à un projet de développement d’obligations vertes. « Ils consacrent quelques heures par semaine à cet apprentissage », a indiqué Mme Kapilashrami.
La banque se concentre à présent sur la mise en correspondance des compétences contiguës ou des liens entre les compétences actuelles des employés et celles qui seront nécessaires à l’avenir. Le travail consiste à décomposer les « familles d’emplois » traditionnelles, par exemple dans les services bancaires aux sociétés, en compétences. De plus, des comités d’apprentissage ont été mis sur pied en collaboration avec les cadres supérieurs de chaque secteur d’activité afin de peaufiner l’apprentissage pour qu’il soit pertinent pour leurs fonctions précises.
Selon Mme Kapilashrami, ce travail a impliqué un changement de culture majeur de l’organisation vers l’apprentissage continu.
« Mais la satisfaction des employés est en hausse. Ils sont très impliqués. Ils se rendent compte que la société investit dans leur développement et leur avancement professionnels. »
Pour en savoir plus sur la façon dont les investisseurs peuvent aider à guider les conseils d’administration et les équipes de direction tout au long de la transition vers l’IA, lisez le document Intégrer l’IA et le capital humain : Accompagner les conseils d’administration et les équipes de direction dans la gestion de ce risque et de cette occasion économiques du 21e siècle.
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